HR转型突破
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助力企业家、领导者和HR发展，
成事，成人，成己。
作者 | 孙亚芳（原华为董事长）
来源 | 摘自于2004年1月15日第148期《华为人报》
全文约1900字，阅读需5分钟
导读
本文内容来源于2003年华为公司董事长孙亚芳在一次干部工作会议闭幕时的讲话，其中提到“干部四象限”的标准。回看当年华为的业务发展背景，正处于很多干部和骨干派到海外，需要大量提拔干部开拓业务疆土之时。
我们知道华为的干部标准还有“干部九条”“四力”等，学习优秀企业的实践，需要了解相应实践所产生的发展阶段、业务背景。“四象限”是比较朴素简单的分类工具，许多企业都在使用，可以借此文章看一看， 孙亚芳当年是如何进行解读的。
顺便查了一下，华为干部标准的演变历程：
1999年：干部任职资格
2003年：三优先三鼓励，干部四象限模型。
2006年：干部九条、干部四力。
2008年：关键岗位群的人才要求
2013年：干部标准通用框架
（摘自“管理新理念”，作者：杨老师）
来自全球的400多位公司高级主管，聚焦在这里开了4天会，研究了公司 以客户需求为导向的流程化的组织结构设计，以及 如何考核和选拔干部。会议开得激烈、有序，研究了许多正面、反面的问题，丰富了我们的管理经验。特别是绝大多数干部都理解了灰色的哲学，并自觉地运用在工作中，以及用于处理对干部的考评、考绩，这是十分可喜的，使我们企业在迅速发展中，保持十分的平和均衡。
上一次人力资源大会我们确立了在冬天里改变竞争格局，并确定了改变竞争格局四**宝： 质量好、服务好、动作成本低、优先满足客户需求。经过三年的实践，证明我们已取得了初步的成功，这一次干部工作大会，将 进一步推动以满足客户需求为导向的流程化组织结构设计与改革，精简机构，精简管理干部，推动以责任结果为导向的考核机制，明确华为的待遇体系是基于贡献。它必将对华为的下一步发展，打下良好的基础。
这次大会我们明确了加强干部的教育与管理，加强组织的有效性建设，明确干部优胜劣汰制度。 要加强对那些敬业精神好，有责任感、使命感、责任结果完成好的干部的培养。我们明确了要 加强对干部的思想道德品质的考核，以及 对员工的诚信进行记录。我们将提拔的干部实行公示制度，听听员工对他们的责任心，使命感，团队精神，工作能力，思想道德品质的评议，置干部于员工的监督之中。
展开全文例如，有些干部发牢骚，说怪话，不负责地传播捕风捉影的消息，这些公司在讨论任命是不可能知道的，只有周边的员工才清楚。有这种毛病的人，得等他改正一、两年后，他变成一个负责的人，才可以纳入提升考核。不然盲目提拔以后，会带动一个团队都发牢骚，说怪话。 我们要把那些敢于向公司提意见，敢于批评公司的人之与分开。后者是我们最有希望的培养者，也是公司最宝贵的资源，如果他们也善于自我批判的话。
干部是带兵的人，是团队的表率，你的一言一行都在影响团队的士气、作战能力，在影响每一个成员的成长。 当官才知责任大，不但有完成目标的责任，还有带出一支好队伍的责任。
我们的任职资格考核，以及关键事件过程行为的评论，要聚集在那些提拔的干部身上，他们应比别人多一些考核机会。我们希望提拔一些什么人呢？ 我们明确责任结果不好、品德不好的，不提拔。责任结果好，可以进入考察。
我们早就明确华为公司各级接班人的标准只有二条， 一是认同华为的核心价值观；二是有自我批判精神。
- 我们要 提拔 那些 品德好、责任结果好、有领袖风范 的干部，担任各级一把手；
- 我们要 清退 那些 责任结果不好的，业务素质也不高的 干部；
- 我们注意也 不能选拔 好些 业务素质非常好，但责任结果不好的 ，担任管理干部。他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。 他们要下去做具体的工作 ，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果 。
- 公司 最难判断的 是 责任结果非常好，但没有领袖风范的人 （即高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，有及实现目标的管理节奏）。这些人可能是华为的英雄模范人物，他们要转为管理者，我们要 从两个方向来解决 。
- 本人 应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。不满足自己的现状，严格要求自己。实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。
- 同时， 公司 也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。
领袖是自己悟出来，在实践中磨练出来的，培训是培训不出来的。因此，自我改造是最重要的方法。俗话讲个人的前途命运是掌握在自己手里的。 您最大的敌人就是您自己，说的也就是这个意思。
这就是人才的四象限图。
我们 在组织改革，以及干部设置上，也要注意灰色，要有弹性。不要走极端，不要一味的追求低潮时期的合理化，而高潮到来时，望洋兴叹，成了一个叶公好龙的案例。 坚持实事求是，坚持合理的弹性，以免不适应3G时代的浪涌，以及不能收、放有序。我们既反对教条主义，也反对经验主义。
我们要求 越高级的干部，越要关注长期发展， 中、高级干部也要分程度不同的关注中、长期利益。我们要求 基层员工主要关注现实任务的完成，以及自我进步。实行 权重不同的，分别关注长期、中期、短期利益的合理架构，以及相适应的激励机制。
注重干部思想品德的进步，注重干部综合素质的成长，注重团队建设。创造一个好的环境，让员工的聪明才智围绕在客户需求服务上，得到更大、更宽松的自由发展，为公司的长治久安做出贡献。西方公司已开始从泡沫经济破灭的衰退中恢复过来，他们正在朝着低成本进行战略的转移，他们留给我们的时间，只有两年左右，我们必须有变革的紧迫感。
从IT泡沫破灭后，我们已经历了三年的变革，也取得了较大的成功。事实证明我们头脑是清醒的，上、下是同心协力的。我相信进一步的变革，会使华为以尽快适应新形势的一个优胜者，进入世界强者之林。
我们一定会成功的，我们一定能成功。
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导读 | 曾佳
排版 | 零零柒
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